几年前写《律师个人知识管理经验谈》的时候，我想的更多的其实是律师事务所的知识管理。律师个人的知识管理做起来相对比较简单，也很容易起效，但毕竟只是个人受益。事务所层面的知识管理做好了，则可以大大提升专业度和工作效率，作用是非常大的，这也是近年的一个热门话题。不过，虽然关注度比较高，口号喊得响亮，但能做好的恐怕却是少数。
一、事务所知识管理难做的原因
事务所层面的知识管理之所以难做，我个人理解，至少应该有如下方面的因素：
1、认识错误。很多人说起来都认为知识管理很重要，但往往期待别人可以做好，可以为自己所用就好。反映到事务所的层面，相当多的事务所也就安排一两个人来做知识管理。前段时间，我在一个会议上听到某事务所负责人吐槽，他们尝试过分别安排律师、实习律师、行政人员来做事务所的知识管理，但效果都不好。我想，他们之所以做不好，首先是认识出了问题。知识管理做什么以及怎么做，这些可以有不同的意见，但事务所的知识管理绝不能是一两个人或者是一部分人的事情，而是需要全体人员参与。
2、利益问题。律师们都是靠知识经验来吃饭的，那些可以直接解决问题的知识往往包含了个人的研究成果和经验沉淀，甚至是个人的法宝或者秘籍。虽然现在到处都在倡导共享，但实质的、核心的东西还是不愿意轻易共享的。在当下中国，绝大多数律师事务所内部的分配机制，都是围绕律师个人或者律师团队创收进行的（这种分配体制本身具有合理性），把有用的知识经验秘诀共享出来的人很难从共享中获得直接的收益，反而还因为自身秘籍的共享而为自己培养了竞争者，这个不大符合人性。
3、缺乏好的评价机制。我在讲合同审查的时候经常讲的一个观点，律师行业合同审查水平很难提升，就是因为合同审查工作的好坏往往由客户来评判，而客户往往没有能力来做出准确评价，某种程度上“做好做坏一个样”，律师们去提升合同审查水平的动力（压力）不足。事务所的知识管理涉及各个专业领域，评价知识管理做的好坏也不是一件容易的事情，当然也就不易促使知识管理工作的提升。
4、见效慢。事务所的知识管理需要长期不懈的投入，很难立马产生效益。大多数律师和事务所都是为了生存而战，更关注能够立即带来收益的事务，缺乏长期投入、长期积累的动力。
二、为什么要做律师团队的知识管理
对个人的知识管理，我已经探索了十多年了，虽然也有很多收获，但我也发现个人知识管理也是存在一些局限的。律师个人做知识管理不是为了做而做，最终都是为了提升工作效率。但某些知识的运用真的是一个低频的事情，有很多问题自己花精力弄清楚了，但可能很长时间都没有这样的业务。知识低频使用，导致律师个人的很多知识积累不能发挥积极的效益。另一方面，一个团队的律师面临的很多问题都是相同或类似的，如果每个人各自独立做知识管理，不能互通，就同类问题做重复研究，对各自的精力、效率都极大的浪费。相反，如果律师团队内打破个人知识管理的藩篱，不但可以减少个人精力的浪费，而且还可以提高知识成果的使用频率，最终提升团队的工作效率。
三、律师团队知识管理可以做好
律师事务所有三个层面，律师个人、律师团队、事务所。在我看来，律师知识管理也就有三个层面，律师个人、律师团队、事务所的知识管理。不论是律师团队还是事务所，都脱离了个人的范畴，众人之事都存在一定的难度。但相比于事务所层面，律师团队的知识管理存在的困难要稍小些。首先，律师团队往往都不会有太多人，沟通方便，容易达成共识（不容易达成共识的，往往也就不会组成团队），不像事务所层面牵扯太多。其次，专业律师团队内的业务相似度大，彼此都有共享的需求。再者，律师团队内部的分配机制可以比事务所层面更灵活些，在知识管理的投入、评价和收益分配方面更容易些。
四、律师团队知识管理该怎么做
律师团队知识管理的正常逻辑是，团队成员在工作中不断研究总结各方面的知识信息，包括但不限于法律法规、案例、文书、工作习惯、办案经验、社会经验等一切可共用信息，形成可调取、可用的知识成果，为整个团队的业务拓展、业务解决提供支持和帮助。团队在做业务的过程中形成的知识成果，反过来促进知识更新。按照这个逻辑，除了律师团队，企业的法务部或者机关的法制部门也可以做好自身的知识管理。当然，要做好这个工作也并非易事，下面就谈谈我的理解和体会：
1、统一认识。不同于个人的知识管理，团队知识管理不是一个人的事情，而应该是整个团队的事情，从合伙人到律师、律师助理甚至秘书都要有做知识管理的意识，以及为之做出一份贡献的愿望。举个例子说，团队知识管理中涉及最基础的文档命名，不但律师需要掌握，律师助理和秘书也同样需要掌握。再比如说，知识是需要不断更新迭代的，每个人都可以进行更新，如果仅靠一个人来进行更新，那肯定是做不好的。统一认识，说起来比较简单，但真正执行起来，还需要不断磨合。
2、要有核心人物。知识管理涉及对知识信息的认知、分类和研判，这个对人是有要求的。在一个团队之中，对于知识经验掌握的最好的应该就是团队负责人，团队负责人应该是知识管理的负责人。在我们团队，我就负责搭建整个知识库的架构，团队的其他成员主要负责具体知识点的研究、夯实。很多团队都想做好自己团队的知识管理，但团队的负责人往往把这些工作丢给经验、资历较浅的成员，多数是实习律师或者实习生之类的。法律工作是一个体系性的工作，刚工作的人本身对法律体系的认知、知识管理该如何做都不会有清晰的认识，这个工作必然难以做好。
3、要有统一的标准和方法。个人的知识管理，相关标准和方法可以个人决定，可以随时变换。但团队知识管理不可以是这样的，必须要有规矩，尤其是在基础层面上要有统一的方法、统一的标准，否则无法进行。比如，团队内要有统一知识分类方法、统一的文档命名方法、统一的专题法，相同的工作流程等等。只有有了统一的标准，团队内才可以在统一基础上进行知识管理，才可以在需要的时候迅速调取知识成果。
4、建立团队的知识数据库。不论是显性知识还是隐性知识，做知识管理的目的，就是要让律师团队成员在需要的时候可以迅速调取这些知识成果，并且在更新的时候，每个人都可以更新。要做到这些，这些知识信息都必须以显性的方式存储。如果信息都存储在个人的电脑或手机上而无法做到共享，那么信息最终都成了一个个的孤岛，没法共享和随时更新。因此，团队内必须要建立统一的可以共享且可随时更新的知识数据库。所幸，现在的网络技术比较便捷，可以选择的支持工具很多。我们团队选用的团队版“坚果云”，非常适合作为建立团队知识数据库的平台，在此，十分向同行们推荐。再说一下，我们的“团队知识管理数据库”，包含“法律法规、案例、文章”、“合同文本”、“文书文本”、“培训”、“团队资料”等项目，涉及我们每天工作中的方方面面。
5、要有激励机制。知识管理做起来是一个长期的事情，没有很强的兴趣往往很难持久。但对大多数人而言，要让其对枯燥的知识保持长期的兴趣也是很难的。在这种情况下，唯有辅之以利益，才能保持这种状态。利益既可以是团队业务分配的倾斜（知识管理贡献大的，可以分配的多），也可以是知识管理直接出效益，比如用于出书或培训所产生的间接效益。